Нет ничего зазорного в том, чтобы поучиться у тех, кто некоторые вещи делает лучше, чем ты. Наверное, такой логикой руководствовались глава наблюдательного совета ОАО «Красная звезда» Павел Штутман и глава правления — генеральный директор предприятия Александр Саинсус, когда принимали приглашение посетить предприятия крупных североамериканских компаний, специализирующихся на производстве машин для сельского хозяйства. По возвращении в Кировоград в интервью нашему еженедельнику Павел Штутман поделился наиболее яркими впечатлениями от увиденного на заокеанских полях и заводах…
— Эта поездка в США, как и командировки в другие страны, была вызвана в первую очередь производственными интересами. За две недели мы успели посетить две крупнейшие в США выставки сельхозтехники — Farm Progress Show в штате Айова и Big Iron Farm Show — в Северной Дакоте, побывали на пяти заводах ведущих машиностроительных компаний — таких, как «Джон Дир», «Кинзе», «Краузе», выпускающих продукцию, сходную по назначению с продукцией «Красной звезды». За 14 дней мы проехали четыре штата, почти полностью пересекли с севера на юг Средний Запад — самый аграрный регион Америки…
Эти выставки очень отличаются от тех, какие мы обычно видели в западно- и восточноевропейских странах. В США вся техника экспонируется под открытым небом. По принципу — сельхозтехника работает в поле, значит, и демонстрироваться должна в поле.
— Павел Леонидович, выставки сельхозтехники были «дежурными» или на них выставлялись действительно интересные образцы техники?
— На обоих шоу можно было ознакомиться с последними мировыми тенденциями и новыми направлениями в сельхозмашиностроении. Аграрные технологии меняются. Сегодня в мире происходит смещение от традиционной технологии обработки почвы в сторону «минимальной» и «нулевой» технологии — без предварительной обработки земли, то есть без вспашки. Такой подход, как у нас — обработка почвы плугом, — там не используется. Считается, что это достаточно вредная для земли методика.
Нужно отметить, что пока мы в течение последних 15 лет все время переживали то один, то другой кризис, западные машиностроительные предприятия постоянно развивались. Поэтому нельзя сказать, что отечественные производители сельхозтехники находятся на одних позициях с иностранными конкурентами. Они совершенствовали свое производство эти 15 лет, мы — просто выживали. Чтобы перестроиться и выпускать такую же технику, нам нужно время. Кроме этого — научиться их подходам к системе управления качеством.
— В чем, как вы думаете, основное отличие американских машиностроительных предприятий от наших, отечественных производств?
— В ходе нашей экскурсии мы посетили центральное представительство компании «Джон Дир» в штате Иллинойс, где расположены правление и несколько заводов по производству сельхозмашин. В том числе по производству пропашных машин, таких же по принципу работы, как и техника «Красной звезды». Встречались с руководством группы по проектированию и изготовлению посевных машин.
Для справки. История компании «Джон Дир» (John Deere) берет свое начало с 1837 года, когда кузнец по имени Джон Дир из штата Иллинойс начал выпуск стальных плугов собственной оригинальной конструкции. Сегодня компания «Джон Дир» является крупнейшим в мире производителем сельскохозяйственной техники с оборотом более $13 миллиардов (чуть менее половины бюджета Украины). В производственных и конструкторских центрах по всему миру заняты свыше 43 тысяч сотрудников. Тракторы, зерноуборочные и кормоуборочные комбайны, сеялки, бороны и культиваторы, опрыскиватели и погрузчики «Джон Дир» работают в 160 странах мира.
В чем их основное отличие? Структура наших предприятий и способы производства заложены еще во времена Советского Союза с присущей той эпохе гигантоманией. Тогда строились целые заводы-города, полностью автономные, имеющие собственное инструментальное производство, свои литейные, строительные, ремонтные, заготовительные цеха. Не стану утверждать, хорошо это было или плохо, может быть, с учетом тех объемов производства это было и оправдано. Таким заводом-городом в свое время была и «Красная звезда».
Естественно, встав на рыночный путь, мы вынуждены переходить на принятые во всем мире правила. Эти методики управления предприятиями предусматривают уменьшение издержек и состоят в том, что компания должна изготавливать лишь те механизмы, которые являются стержнем машины, ее ноу-хау, и осуществлять конечную сборку агрегата. Все остальные комплектующие для повышения качества и снижения затрат предпочтительнее заказать у специализированных производителей, которые лучше могут произвести токарную обработку какой-то детали, лучше сделают штамповку, литье. Так выгоднее.
Степень кооперации у разных заводов разная, те заводы «Джон Дир», которые мы видели, имеют свою собственную сварочную линию, участки, на которых выполняется несложная механическая обработка, участки покраски и сборки. Остальные узлы и детали получают по кооперации. На сегодня такая крупная компания, как «Джон Дир», не имеет собственного литейного производства, а для снижения издержек предпочитает все необходимое литье покупать в Китае.
Что касается европейских и американских компаний, то у них, в сравнении с нашей, другая структура предприятий. Где-то около 65-75% численности компании составляют рабочие, занятые в основном производстве; управленцы, ИТР, вспомогательный персонал — 25-35%. Так вот, в борьбе с издержками зарубежные компании иногда доходят до таких вещей, которые мы просто не понимаем. Если в Европе мы видели предприятия, на которых вообще нет охраны, но есть забор и есть офис-менеджер, который сидит на проходной и следит за порядком, то на одном из производств компании «Джон Дир» не было даже забора. Продукция хранится прямо на улице. При таком подходе к снижению издержек и повышению качества продукции их стратегия достаточно эффективна, а продукция — конкурентоспособна, даже при том, что заработная плата их рабочих раз в десять превышает зарплату наших рабочих!
Нет такого огромного количества отчетности, вся система управления компьютеризирована. Ряд работников, традиционно присущих нашему производству, там отсутствует. Например, у них на предприятиях совсем нет табельщиков. Человек сам, приходя на работу и уходя, фиксирует время в специальном аппарате на проходной. У нас на предприятиях находится масса всевозможных складов. На складе — один кладовщик, один грузчик. Там этого нет. На заводах компании «Джон Дир» склад комплектации расположен прямо в цехе. Привезли, положили комплектующие, рабочий сам взял и поставил на машину. И никто ничего не ворует…
— При этом стремление получать узлы по кооперации у посторонних компаний и минимизировать количество работающих не сказывается на качестве изделий…
— У них разработаны специальные методики работы, которые обеспечивают систематическое улучшение качества продукции при одновременном снижении издержек производства. Эти два ключевых вопроса идеально воплощены в методике «6 СИГМА», разработанной компанией «Дженерал Электрик» и успешно реализованной во многих американских компаниях (в том числе и на заводах «Джон Дир»).
Подход заключается в том, чтобы повысить качество не за счет ужесточения контроля, а за счет оптимизации производственного процесса. Согласно методике «6 СИГМА», вы должны так построить операции обработки, создать настолько простые технологические процессы, которые изначально обеспечат минимум брака и высокое качество продукции (одно из направлений — внедрение нового оборудования).
В результате они пришли к тому, что добились показателей качества в пределах 4 отказов на
1 млн. единиц на один контролируемый параметр. С этой же целью они стремятся максимально упростить конструкцию машин — с точки зрения теории вероятности, чем меньше в машине деталей, тем меньше вероятность отказов, тем более высокое итоговое качество продукта. На одном из заводов «Кинзе» по производству пропашных машин эта стратегия реализована вообще идеально.
— Если у них большинство предприятий работают по заранее разработанным методикам, конструкции машин максимально упрощены, то уровень специалистов-инженеров не слишком ли высокий?
— Нет, кроме того, что сами предприятия постоянно занимаются обучением и переподготовкой персонала, университеты готовят специалистов на достаточно высоком уровне. Потому что за океаном в технических вузах студентам дают именно те знания, которые им будут нужны при работе на предприятиях. Университеты все время отслеживают состояние машиностроения, учитывают актуальные требования производств. Хотя на одном из заводов нам жаловались, что высшая школа отстает от производства на пять лет…
— Павел Леонидович, как вы считаете, что из увиденного было бы целесообразно внедрить на «Красной звезде»?
— На сегодня американскими и европейскими производителями сельскохозяйственной техники наработано много позитивного, особенно в сферах, касающихся систем управления качеством, аусорсинга — кооперации с поставщиками. Не всегда нужно использовать чей-то опыт абсолютно в том виде, в котором он есть, но его можно адаптировать под наши особенности. В Украине, например, не сформирован рынок поставщиков, нет реальных производителей литья, которые могли бы выполнять наши заказы. В этом направлении мы вынуждены укреплять ряд собственных производств, несмотря на то, что, с точки зрения современной западной стратегии, нужно делать наоборот.
«Красной звезде» в интенсивном порядке нужно решить свои вопросы и с качеством продукции. Самые главные изменения должны произойти в умах тех людей, кто непосредственно работает над созданием машины. Когда каждый работник будет думать о потребителе — изменится качество продукта, улучшатся технические свойства машин. Тогда продукция «Красной звезды» сможет экспортироваться в Латинскую Америку, Центральную Америку, Северную Америку — какую хотите! Уверен, со временем так и произойдет.